La industria logística y de transporte ha invertido en la última década en tecnología operativa: sistemas de gestión de transporte, trazabilidad en tiempo real, booking digital, documentación electrónica. Esa capa operativa ha avanzado de forma significativa. Lo que no ha avanzado al mismo ritmo es la capa financiera que sostiene toda esa operación, y esa asimetría tiene un coste que el sector tiende a subestimar precisamente porque está distribuido en muchos puntos de la cadena.
El coste más visible es el de los plazos de cobro. En logística internacional, los plazos medios de pago se sitúan con frecuencia entre 45 y 60 días, lo que obliga a los transportistas y operadores a adelantar costes operativos, combustible, peajes, tasas portuarias, almacenaje, mientras esperan cobrar de sus clientes. Ese desfase convierte el capital circulante en un factor crítico, especialmente para las pymes, que en España representan la mayor parte del tejido logístico y tienen acceso más limitado a financiación y menos capacidad de negociación frente a grandes cargadores. En un entorno de márgenes ajustados y tarifas volátiles, esa brecha de liquidez no es solo un problema de eficiencia sino, en algunos casos, de viabilidad.
El coste menos visible es el administrativo. Una parte significativa de los equipos de gestión en empresas de transporte y logística sigue dedicando horas a conciliar pagos manualmente, resolver disputas por falta de trazabilidad en las transacciones y gestionar errores que en un entorno digitalizado no deberían producirse. El problema de fondo es estructural: en una operación logística tipo intervienen cargadores, transitarios, transportistas terrestres, operadores portuarios y agentes de aduanas, cada uno con sus propios sistemas, instrumentos de pago y plazos. Esa fragmentación hace que la digitalización financiera sea más compleja que en sectores con cadenas de valor más cortas.
Lo que está cambiando es la percepción de ese problema. Cada vez más operadores entienden que una plataforma digital que termina en una transferencia bancaria manual no es verdaderamente digital, y que la modernización de los pagos no es un proyecto de back-office sino el paso que completa la transformación real del negocio. Cuando el pago ocurre como consecuencia automática de un hito operativo, la confirmación de carga, el tránsito o la entrega, la conciliación manual desaparece, la trazabilidad se integra en el mismo registro documental y el reporting financiero pasa a ser casi en tiempo real en lugar de llegar días después.
Las plataformas digitales de freight que ya gestionan datos operativos de sus clientes, envíos, contratos, documentación, tienen además una posición privilegiada para dar el siguiente paso: ofrecer servicios financieros integrados sin necesidad de convertirse en entidades financieras, a través de alianzas con actores del ecosistema de pagos. Ese modelo de finanzas embebidas, ya consolidado en otros sectores, está llegando a la logística con potencial para cambiar la propuesta de valor de las plataformas que lo adopten.
España tiene una posición logística relevante como corredor entre Europa, África y América Latina, con infraestructuras portuarias y de distribución que le dan ventaja de posición. Que esa ventaja se traduzca en competitividad real depende también de que la capa financiera que sostiene la operación funcione con la misma eficiencia que la capa operativa. Por ahora, ahí sigue habiendo un trecho por recorrer.
Carlos Zubialde
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