A las pocas semanas de que el Tribunal Supremo confirmara que DHL Express Spain incurrió en cesión ilegal de trabajadores con varias transportistas subcontratadas, otra sentencia avala el modelo de Just Eat con Fleet Delivery y lo califica de lícita subcontratación. Los dos casos tratan de reparto de última milla y de personal que trabaja para un cliente que no es su empleador, y por eso conviene leerlos juntos, porque el Alto Tribunal resuelve en sentidos opuestos con hechos que se parecen más de lo que aparenta.
En el caso de DHL, la sentencia 331/2026 dio un peso decisivo a la PDA que la compañía proporcionaba a los repartidores. Con ese dispositivo recibían la información de los repartos, registraban entregas e incidencias, transmitían datos en tiempo real y se comunicaban con los responsables de la operativa. Para el tribunal, esa herramienta permitía a DHL dar instrucciones y ejercer un control continuo sobre personas que, sobre el papel, trabajaban para otra empresa. A ello se sumaban unas furgonetas aportadas por las subcontratas que, según la resolución, no tenían peso económico ni técnico suficiente frente a la prestación personal, y la presencia diaria de responsables de algunas contratas en los almacenes de DHL para ayudar a organizar la mercancía.
En el caso de Just Eat, la Inspección de Trabajo había impuesto una multa de 187.515 euros al entender que la plataforma era el verdadero empresario. Su argumento era que fijaba franjas horarias, imagen corporativa en mochilas e indumentaria, tiempos de trayecto y un sistema algorítmico de asignación de pedidos. El Supremo lo ha desmontado con hechos probados. Fleet Delivery aportaba una estructura propia, con coordinador de tráfico y jefes de tráfico que organizaban, controlaban e impartían instrucciones a los repartidores. Just Eat no contrataba, no sancionaba y no gestionaba vacaciones ni turnos de esa plantilla.
El punto más relevante para el sector es el software, porque ahí la sentencia de Just Eat parece responder a la de DHL. La inspección sostenía que el algoritmo de asignación implicaba subordinación, pero los magistrados dan por acreditado que Just Eat no tenía acceso directo ni al software cedido a Fleet Delivery ni a la aplicación de los conductores, algo que describen como técnicamente imposible. La plataforma licenciaba una herramienta especializada a la contrata y cobraba un canon, y solo la subcontrata podía dar de alta repartidores, modificar rutas o reasignar envíos ante una incidencia. En DHL la tecnología conectaba al repartidor con quien mandaba, y en Just Eat la tecnología quedaba en manos de la empresa que dirigía a sus propios trabajadores.
También pesa el riesgo empresarial, porque el contrato de Just Eat con Fleet Delivery preveía penalizaciones y deducciones en el cobro por retrasos o entregas defectuosas, lo que el Supremo interpreta como asunción real de riesgo y ventura. Y cuenta la naturaleza de la actividad: la sentencia recuerda que la principal de Just Eat es la intermediación de pedidos, y que el reparto es un servicio accesorio para restaurantes sin medios propios, que subcontrata con empresas dedicadas a ello. En el caso de DHL, el transporte y la entrega forman parte del núcleo del negocio.
Para los operadores logísticos y de transporte, ambas sentencias deben llevarles a realizar un análisis profundo sobre lo que puede suponer su actividad. Ninguna de las dos sentencias establece que la tecnología de seguimiento sea un indicio de cesión ilegal por sí misma, y la CETM, que pidió seguridad jurídica tras el fallo de DHL, tiene ahora un contraejemplo útil para su reclamación. Pero tampoco hay una lista cerrada de requisitos que dé garantías, porque el Supremo analiza cada caso en conjunto, y la misma geolocalización o la misma asignación automática de rutas pueden terminar en un lado u otro según quién gestione el sistema, quién dé las órdenes y quién responda de los fallos.
Queda por ver cuántos contratos vigentes de subcontratación de reparto resistirían hoy ese examen. Los acuerdos que delegan el servicio en un tercero, pero mantienen en manos del cliente la herramienta, el contacto directo con los repartidores o la organización diaria de la carga, son los que pueden ser determinantes.
Carlos Zubialde
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