La decisión de XPO Logistics de iniciar un Expediente de Regulación de Empleo en 21 de sus 38 centros en España no puede leerse únicamente como un ajuste laboral, sino como la manifestación visible de un desequilibrio más profundo en su estructura operativa y financiera en el mercado nacional.
Afectar a más del 55% de la red logística implica que el problema no se concentra en una plataforma concreta o en un contrato puntual, sino que apunta a un desajuste estructural entre capacidad instalada y rentabilidad real. Con alrededor de 1.500 empleados en España, la compañía afronta una reconfiguración que, por su alcance territorial, sugiere que la red actual no está generando el retorno esperado.
Los últimos datos depositados en el Registro Mercantil reflejan una contracción de ingresos en 2024 y la entrada en pérdidas de la filial española. Este deterioro obliga a analizar qué ha fallado en un mercado donde la presión sobre precios es constante, pero donde la escala y la eficiencia deberían jugar a favor de un operador multinacional. Si la facturación cae y los costes fijos se mantienen, la consecuencia es automática: la estructura se vuelve pesada y difícil de sostener.
A escala europea, el grupo presenta una paradoja significativa. La división de transporte en Europa ha incrementado ingresos hasta 846 millones de dólares en el cuarto trimestre de 2025, un 10,6% más que el año anterior. Sin embargo, las pérdidas operativas han aumentado, pasando de 11 a 13 millones de dólares. Crecer en volumen sin mejorar el resultado operativo revela una tensión clara en la gestión de costes, en la política comercial o en ambas.
El descenso del beneficio neto del grupo, superior al 22% en el último trimestre, y la caída del beneficio por acción refuerzan la idea de que no se trata de un problema aislado en España, sino de un entorno europeo complejo en el que la compañía no está logrando transformar crecimiento en rentabilidad.
En este contexto, el ERE en España parece responder a la necesidad de reducir estructura para adecuarla a una realidad de menor margen. La cuestión relevante es si el ajuste será suficiente o si simplemente corrige una parte del problema sin abordar su origen. Reducir plantilla y cerrar o redimensionar centros puede aliviar la cuenta de resultados a corto plazo, pero no garantiza por sí mismo una mejora sostenible si el modelo comercial continúa tensionado.
También resulta llamativo que el proceso se inicie sin concretar públicamente el alcance en términos de trabajadores afectados, mientras la mesa negociadora aún debe constituirse. Esta falta de definición transmite la sensación de que la compañía se encuentra en una fase de replanteamiento interno más amplia, donde el perímetro exacto del ajuste todavía está en construcción.
XPO afronta así un momento clave en su implantación en España. El tamaño de su red había sido uno de sus activos estratégicos, pero cuando la escala no se traduce en eficiencia, puede convertirse en un lastre financiero. La incógnita es si este proceso será el inicio de una redimensionamiento puntual o el síntoma de una revisión más profunda de su posicionamiento en el mercado español. Es claro que el caso de XPO obliga a mirar con realismo la situación del sector, porque crecer en ingresos ya no garantiza sostenibilidad, y mantener grandes redes físicas sin una rentabilidad sólida puede convertirse en un riesgo estructural. La cuestión que queda abierta es cuántos operadores están realmente preparados para soportar este nuevo ciclo sin recurrir a recortes de la misma magnitud.
Carlos Zubialde
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