El absentismo laboral alcanzó el 7,2% de las horas pactadas durante el primer trimestre de 2026, su nivel más elevado de los últimos cinco años, según los datos de Randstad Research. En sectores como la logística, ese porcentaje se dispara todavía más durante los periodos de máxima actividad, llegando a rozar el 10% en campañas que coinciden con rebajas, vacaciones y el repunte de consumo propio del verano, justo el momento en el que los almacenes necesitan toda su capacidad operativa disponible.
El problema no es tanto de previsión como de ejecución, porque las empresas disponen cada vez de herramientas más precisas para anticipar la demanda, pero ese conocimiento previo pierde buena parte de su utilidad si la plantilla necesaria para atenderla no está físicamente disponible cuando llega el pico de actividad. Las consecuencias de ese desajuste son directas y ya conocidas por el sector, retrasos en las entregas, roturas de stock, almacenes sometidos a una presión operativa mayor de la prevista, y un incremento de los costes asociados a incidencias y gestiones urgentes que terminan encareciendo una campaña que, sobre el papel, estaba bien anticipada.
El verdadero reto del verano no ha sido la demanda en sí misma, sino garantizar que toda la operación estuviera preparada para responder a ella, porque una previsión acertada pierde gran parte de su valor si la capacidad necesaria para ejecutarla no se ha planificado con la misma antelación. La digitalización ha mejorado de forma notable la capacidad de las empresas para anticipar comportamientos de compra y patrones de consumo, pero el verano ha vuelto a demostrar que disponer de esa información no garantiza por sí sola una respuesta eficiente sobre el terreno.
El riesgo aumenta precisamente cuando la previsión de demanda, la gestión de inventario, la planificación de recursos y la capacidad operativa avanzan de forma independiente dentro de una misma organización, en lugar de coordinarse como un sistema único. Ese desajuste entre departamentos es lo que multiplica la probabilidad de desabastecimiento, exceso de stock o saturación de las operaciones cuando llega el momento de mayor exigencia, un fallo de coordinación que ningún algoritmo de previsión de demanda puede corregir por sí solo si el resto de la cadena no está alineado con esa misma información.
Frente a este escenario, cada vez más compañías apuestan por modelos de planificación integrada que analizan de forma conjunta demanda prevista, niveles de inventario, plazos de suministro y capacidad operativa disponible, con el objetivo de anticipar posibles cuellos de botella antes de que lleguen a afectar al servicio, incluyendo de forma explícita el absentismo como una variable más a incorporar en esa planificación conjunta, no como un imprevisto que se gestiona sobre la marcha. Peris resume la lección que deja esta campaña señalando que la pregunta relevante ya no es cuánto se va a vender, sino si la organización está preparada para responder a ese escenario manteniendo eficiencia y nivel de servicio, porque la ventaja competitiva real surge cuando una previsión acertada se traduce en decisiones capaces de garantizar disponibilidad y capacidad de respuesta, no solo en un dato certero sobre la demanda esperada.
Carlos Zubialde
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