La contratación de transporte internacional sigue apoyándose en muchos casos en criterios incompletos, donde el precio continúa teniendo más peso que la viabilidad real del servicio, una práctica que, lejos de optimizar costes, suele trasladar problemas a la ejecución.
En la operativa diaria, no es extraño encontrar decisiones tomadas sin haber validado aspectos básicos que condicionan directamente el resultado del transporte. Uno de los más habituales es el tiempo de tránsito. La diferencia entre un plazo comercial y uno realmente operativo puede parecer menor en una propuesta, pero en la práctica marca la diferencia entre cumplir o generar incidencias recurrentes.
A esto se suma la falta de claridad sobre cómo se gestionan los problemas cuando aparecen. El transporte internacional no es un proceso lineal y estandarizado; está expuesto a retrasos, incidencias en frontera, cambios regulatorios o problemas de capacidad. Sin un protocolo definido, cada incidencia se convierte en una gestión reactiva que impacta en tiempos, costes y relación con el cliente final.
Otro punto crítico es la ausencia de alternativas operativas, ya que muchas cadenas logísticas dependen de una única ruta o solución de transporte sin haber evaluado escenarios alternativos. Cuando esa opción falla, no existe capacidad de reacción real, lo que amplifica el impacto de cualquier interrupción.
También es frecuente confundir la comparación de proveedores con la comparación de modelos de transporte y, como no, con el precio como elemento diferenciador. Analizar únicamente tarifas entre operadores sin cuestionar si el modelo elegido es el más adecuado limita cualquier margen de mejora, porque no es lo mismo optimizar un servicio que replantear cómo se está transportando.
Además, el coste real por ruta sigue siendo uno de los grandes puntos ciegos cuando se habla de contratación de transporte terrestre. Más allá de la tarifa inicial, entran en juego recargos, tiempos de espera, incidencias y desviaciones que no siempre se tienen en cuenta en la toma de decisiones, y que hay que solicitar y tener definidos de forma muy clara. Sin ese análisis completo, cualquier intento de optimización queda incompleto.
Y en el otro lado tenemos el sector del transporte, que es a quien se contrata, y que esta forma de contratar tiene consecuencias directas en varios aspectos. Genera expectativas que no siempre se corresponden con la realidad operativa, tensiona la ejecución y traslada al operador la responsabilidad de ajustar un servicio que ya nace condicionado y, normalmente, terminará en malos términos, sea operativamente hablando o económicamente. En muchos casos, el problema no está en cómo se ejecuta el transporte, sino en cómo se ha definido previamente.
Además, esta dinámica refuerza un modelo donde el precio se convierte en el principal criterio de decisión, dejando en segundo plano elementos clave como la fiabilidad, la capacidad de adaptación o la gestión de incidencias, incluso en las comparativas donde la diferencia de las capacidades de servicio entre los proveedores es más que evidente. A corto plazo puede parecer competitivo, pero a medio plazo introduce ineficiencias que acaban siendo más costosas.
La logística internacional requiere un nivel de planificación que va más allá de seleccionar un proveedor, y hacerlo por criterios mal planteados. Cuando estos elementos no se incorporan desde el inicio, el margen de mejora desaparece antes incluso de que el transporte comience, pese a que no lo sepamos. Y en un entorno donde la complejidad es la norma, decidir sin esa base no es una cuestión de riesgo, es una cuestión de responsabilidad.
Carlos Zubialde
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