El acuerdo entre DPD y GLS en Alemania introduce una lógica poco habitual en el sector de la paquetería, dos operadores con redes propias deciden unificarlas bajo una misma marca para la entrega fuera del domicilio, sin integraciones accionariales ni movimientos corporativos, únicamente colaboración operativa. Y que además tienen intención de ampliar hacia otros países centroeuropeos.
La creación de una red conjunta de puntos de conveniencia y consignas, con una enseña común, supone ir un paso más allá de acuerdos puntuales, entramos en el terreno de la colaboración real. No se trata de compartir capacidad de forma limitada, sino de construir una infraestructura conjunta que ambos utilizan y desarrollan de manera coordinada. El objetivo es evidente: ganar escala en un modelo, el out of home, que cada vez pesa más en la eficiencia de la última milla, y que es una apuesta ya de primera línea para todas las empresas de transporte que trabajan con envíos de ecommerce.
De todas formas, lo más llamativo no es tanto el crecimiento previsto de la red, sino el enfoque que le han dado ambas empresas. En lugar de competir replicando infraestructuras, ambas compañías optan por compartirlas y complementarse en un objetivo común, como es el fomentar las entregas OOH. Esto reduce duplicidades, mejorará la densidad de puntos y facilitará de forma importante la adopción por parte del usuario final de este modelo de entrega, accediendo a una red más amplia sin importar el operador.
Este tipo de colaboración contrasta con otros movimientos recientes en el sector, como la firmada entre CTT y DHL ecommerce, donde las alianzas pasan por estructuras societarias o participaciones cruzadas. Aquí no hay intercambio de capital ni integración empresarial, solo una decisión operativa: cooperar en aquello que no genera diferenciación directa.
El contraste con España es difícil de ignorar. Mientras en Alemania dos competidores construyen una red conjunta, en Madrid, hace apenas unos días, ambas compañías han desplegado consignas en una misma infraestructura pública, el metro, en la misma línea y con propuestas completamente separadas. Dos redes, dos marcas, dos sistemas que conviven en paralelo sin ningún tipo de integración, a la contra de lo que han firmado en Alemania, y donde ya llevan colaborando desde hace un par de años.
La pregunta que surge es inmediata: si el modelo de colaboración es viable en mercados como el alemán, ¿por qué resulta impensable en España? No hay una única respuesta, pero sí varios factores que nos pueden ayudar a entenderlo y ponerlo en el contexto domestico del España.
Por un lado, la estructura competitiva del mercado español sigue muy orientada a la diferenciación por red propia. Eso de trabajar de forma conjunta y cooperada con los competidores es algo que está completamente desterrado para los directivos de las empresas de transporte en España. La capilaridad se percibe como una ventaja competitiva directa desde hace décadas, lo que dificulta compartir activos que históricamente han sido clave en la propuesta de valor.
Por otro lado, existe una barrera cultural y estratégica, y es que, la colaboración entre competidores en aspectos operativos sigue generando reticencias, como decíamos, especialmente en un sector donde el control de la relación con el cliente es crítico. Compartir infraestructura implica también compartir parte de ese control, y perderlo, es algo que aterra a cualquier dirección de las empresas de transporte españolas.
A esto le tenemos que sumar un elemento adicional, como la falta de presión suficiente para cambiar el modelo. Mientras el crecimiento del ecommerce siga absorbiendo ineficiencias, la necesidad de optimizar de forma conjunta puede no percibirse como urgente, aunque el sistema actual con entrega a domicilio ya está altamente tensionado, y esta situación no es sostenible a medio plazo. Por eso extraña que se apueste en España también por las entregas OOH o fuera de domicilio, pero de colaborar, es algo que ni se plantea inicialmente.
El caso alemán introduce una alternativa clara para el sector, y es que cooperar en infraestructuras no elimina la competencia, pero sí redefine dónde se compite realmente. La cuestión no es si el modelo es replicable, sino qué tendría que cambiar en el mercado español para que dejara de parecerlo.
Carlos Zubialde
contacto@informacionlogistica.com
