Por Joaquin Padros, Sales Director Iberia at Arvato
Durante años hemos comparado operadores logísticos utilizando una métrica aparentemente objetiva: el coste por pedido. Y aunque sigue siendo un indicador fundamental, cada vez estoy más convencido de que ya no cuenta toda la historia.
Tengo más de 25 años trabajando entre ventas, operaciones y supply chain, en el punto donde las decisiones comerciales tienen que convertirse en procesos, tecnología e inversiones que funcionen en el día a día.
En los últimos años, trabajando especialmente con moda, perfumería y cosmética, he visto cambiar bastante la conversación sobre logística. Hace años hablábamos principalmente de tarifas, productividad, capacidad y metros cuadrados. Todo eso sigue siendo fundamental porque ninguna operación puede ser competitiva sin controlar costes y productividad, pero cada vez hablamos más de omnicanalidad, expansión internacional, experiencia de compra, gestión de inventario, picos de demanda, personalización y capacidad para acompañar el crecimiento de una marca.
Este cambio también debería hacernos revisar cómo comparamos las soluciones logísticas, porque durante muchos años la lógica ha sido relativamente sencilla: cuanto más estandarizada sea una operación, mayores serán las economías de escala y menor debería ser su coste unitario. Recibir, almacenar, preparar y distribuir mediante procesos homogéneos sigue siendo probablemente la mejor solución para una parte muy importante del mercado. El problema aparece cuando el modelo comercial al que tiene que dar servicio deja de ser homogéneo.
Los datos del ecommerce de moda en España ayudan a entender la dimensión de este cambio. En 2025, el canal online alcanzó el 26,2% del valor total de las ventas de moda, su máximo histórico. No significa que el ecommerce creciera un 26,2%, sino que más de uno de cada cuatro euros vendidos en moda ya pasa por el canal online. Además, según los últimos datos publicados por la CNMC, las ventas online de prendas de vestir crecieron un 18,3% interanual durante el primer trimestre de 2026, hasta rozar los 1.803 millones de euros.
Los datos oficiales pueden consultarse en la CNMC
Pero creo que lo realmente relevante no es solo cuánto crece el ecommerce, sino cómo se integra con el resto del mercado. El 25,3% de los compradores online de moda prefiere recoger sus pedidos en tienda y el 48,1% señala que, cuando compra una marca, prefiere hacerlo directamente en su tienda o web frente a una plataforma virtual. Además, el 70,7% de quienes compraron moda online en 2025 realizó al menos dos compras durante el año.
El consumidor ya no separa los canales de la misma manera que muchas veces seguimos haciéndolo desde operaciones. Una compra puede empezar en una red social, continuar en una tienda, cerrarse online y terminar semanas después con una devolución en otro canal. Para el consumidor, todo forma parte de la misma relación con la marca, pero detrás hay inventarios, sistemas, diferentes preparaciones por canal, transporte, tiendas y logística inversa que tienen que funcionar de forma coordinada.
Aquí es donde empiezan a aparecer las diferencias entre una logística fundamentalmente diseñada para ejecutar procesos estándar y otra que incorpora capacidades para seguir el modelo comercial de una marca. La primera tiene una ventaja evidente porque cuanto más homogéneo y repetitivo es un proceso, más sencillo resulta automatizarlo, optimizarlo y reducir su coste unitario. Para muchos negocios esa seguirá siendo la mejor solución y añadir complejidad que no necesitan solo serviría para aumentar los costes.
La comparación cambia cuando una marca necesita que su operación acompañe un modelo de negocio más complejo, combinando B2B y B2C, distintos mercados, campañas con fuertes variaciones de volumen, inventarios compartidos, servicios de valor añadido o una experiencia de entrega y devolución coherente con su posicionamiento. En estos casos, una operación diseñada para ofrecer esa flexibilidad puede tener un coste superior a otra completamente estandarizada, pero si la comparación se limita al coste de preparación de cada pedido, estaremos comparando precio sin tener en cuenta todo lo que cada modelo permite hacer.
En ese momento dejamos de comparar únicamente costes y empezamos a comparar capacidades. El inventario es un buen ejemplo. McKinsey ha estimado que una mejor visibilidad de la supply chain puede reducir los costes de inventario hasta un 15%. Mantener operaciones sencillas y stocks separados por canal puede facilitar la gestión de cada flujo, pero también puede aumentar el inventario total necesario para mantener la disponibilidad.
Compartir inventario entre diferentes canales requiere sistemas y procesos más complejos, aunque esa complejidad puede compensarse si permite utilizar mejor el stock disponible y reducir duplicidades. Una decisión aparentemente logística puede acabar teniendo impacto directo sobre el inventario, la disponibilidad de producto, el margen comercial y, en última instancia, las ventas.
Algo parecido ocurre con las devoluciones, especialmente relevantes en moda. Normalmente medimos cuánto cuesta procesarlas, pero el coste no termina ahí. Una prenda que tarda demasiado en volver al inventario puede perder parte de su capacidad de venta durante la misma temporada o acabar vendiéndose posteriormente con descuento. McKinsey ha identificado diferencias de entre 5 y 6 dólares en el coste de procesar una devolución según el canal utilizado y, en determinados modelos, devolver el producto en tienda podía adelantar entre 12 y 16 días su reincorporación al inventario disponible.
No significa que compartir siempre inventario sea mejor ni que todas las devoluciones deban gestionarse en tienda. Significa que una decisión aparentemente logística puede afectar también a inventario, disponibilidad, margen y ventas, y que mirar únicamente el coste individual de cada proceso puede dar una imagen incompleta de la operación. Desde esta perspectiva, el coste de una devolución no debería medirse únicamente por lo que cuesta procesarla, sino también por el impacto que tiene sobre la capacidad futura de vender ese producto.
Creo que este es precisamente el punto donde debemos diferenciar entre añadir complejidad y aportar valor. Una operación no genera valor porque incorpore más tecnología, más automatización o más servicios. Genera valor cuando esas capacidades ayudan a resolver problemas reales del negocio y permiten crecer de forma más eficiente.
El valor aparece cuando esas capacidades permiten que la operación siga el patrón de crecimiento de la marca. Si aumenta rápidamente el ecommerce, la operación debería poder absorberlo sin construir una estructura completamente separada. Si cambia el peso entre B2B y B2C, debería poder reorganizar los flujos sin multiplicar innecesariamente el inventario. Si se incorpora un mercado nuevo, debería poder hacerlo utilizando la infraestructura existente siempre que tenga sentido. Si una campaña genera un pico importante de pedidos, debería absorberlo sin que el consumidor perciba una caída de servicio y, si la marca ofrece una experiencia determinada, la logística debería mantenerla también una vez realizada la compra.
Todo esto tiene un coste, pero no disponer de esas capacidades cuando se necesitan también lo tiene. Más inventario, estructuras duplicadas, pérdida de ventas por falta de disponibilidad, markdowns, incidencias, recursos dedicados a gestionar excepciones o inversiones posteriores para adaptar una operación demasiado rígida son costes reales aunque no aparezcan en la tarifa inicial por pedido.
Por eso creo que una de las dificultades está en cómo seguimos haciendo muchas comparaciones. Es relativamente sencillo poner dos tarifas una al lado de la otra y determinar qué operador tiene el menor coste unitario. Es bastante más difícil comparar qué inventario necesita cada modelo, cuánto cuesta gestionar una excepción, qué ocurre si cambia el mix de canales, cuánto cuesta incorporar un mercado o qué inversión será necesaria si el negocio duplica su volumen dentro de tres años.
Una operación puede ser algo más cara por pedido y resultar más eficiente para el conjunto del negocio si permite compartir inventario, reducir estructuras duplicadas, absorber campañas, integrar canales o evitar tener que rediseñarla cada vez que cambia el mercado. También puede ocurrir lo contrario y que una operación sofisticada sea simplemente más cara sin aportar nada que la marca vaya a utilizar. Por eso no creo que tenga sentido defender que una logística de mayor valor sea siempre mejor; depende de lo que realmente necesite el modelo comercial.
Si una compañía tiene volúmenes previsibles, pocos canales, procesos homogéneos y una propuesta basada fundamentalmente en disponibilidad y coste, la estandarización probablemente seguirá siendo la solución más eficiente. Pero si crece mediante nuevos mercados, canales, campañas, servicios o experiencias diferentes, la capacidad de adaptación deja de ser un extra y empieza a formar parte de la infraestructura necesaria para crecer.
Esto también cambia la forma en la que entendemos la escalabilidad. Durante mucho tiempo hemos asociado capacidad con metros cuadrados, pero disponer de espacio no significa necesariamente estar preparado para crecer. Una operación puede tener metros suficientes y estar limitada por sus sistemas, por cómo gestiona el inventario, por sus procesos o incluso por una automatización diseñada para un modelo de negocio demasiado rígido.
La verdadera escalabilidad está en cuánto puede cambiar el negocio sin tener que reconstruir continuamente la operación y sin perder por el camino productividad, control de inventario o nivel de servicio.
Por eso seguirán siendo fundamentales métricas como coste por pedido, productividad, capacidad u ocupación, pero para determinadas marcas tendremos que añadir otras preguntas: cuánto inventario necesita cada modelo para ofrecer el mismo nivel de servicio, cuánto tarda una devolución en volver a estar disponible, cuánto cuesta incorporar un mercado, o qué volumen adicional puede absorber la operación sin nuevas inversiones.
No son métricas tan fáciles de llevar a una comparación de tarifas, pero probablemente expliquen mejor lo que una operación puede aportar al negocio en los siguientes cinco o diez años.
La logística de valor, desde mi punto de vista, no consiste en añadir servicios ni en construir una operación más sofisticada porque sí. Consiste en decidir qué partes debemos estandarizar para mantener costes competitivos y dónde necesitamos flexibilidad porque el propio modelo comercial la requiere.
En algunos casos, la respuesta seguirá siendo maximizar la estandarización y conseguir el menor coste posible. En otros, una operación aparentemente más cara puede acabar ofreciendo un coste total mejor si permite que la supply chain siga el mismo patrón de mercados, canales y crecimiento que sigue la marca.
El coste por pedido seguirá siendo una métrica importante, pero quizá por eso deberíamos dejar de preguntar únicamente cuánto cuesta mover cada pedido y empezar a entender la operación que estamos construyendo, qué costes evita la operación, qué capacidades permite y cuánto puede cambiar el negocio antes de que la propia logística empiece a quedarse atrás.
Ahí es donde la logística deja de ser un centro de costes y nos permite seguir el ritmo del negocio que queremos construir mañana.
