Es posible que los más jóvenes lectores de informacionlogistica.com desconozcan completamente quien es Ignacio Lopez de Arriortua, conocido como “Superlopez” (no el de los comics), y que se hizo famoso en los 80 y 90, digamos que siendo uno de los principales culpables de la forma de comprar y gestionar los procesos que tiene la industria de la automoción.
Si todavía no has visitado Wikipedia para ver quien es Lopez de Arriortua, tenemos que decir que este ingeniero vasco, nacido en Amorebieta, protagonizo una de las más exitosas carreras dentro del sector de la automoción, incluyendo una batalla entre General Motors y Volkswagen nada menos.
Su filosofía se centraba en la gestión “lógica” de los procesos, por ejemplo, fue uno de los impulsores para que los ingenieros estuvieran en la fábrica y no en sus despachos, junto a los “señores trabajadores”, entendiendo y conociendo los procesos. Tal era su obsesión por la mejora que siendo director de organización Industrial de GM España en Zaragoza y aplicando sus métodos, la fábrica de Opel en Figueruelas consiguió construir el primer año 30.000 coches más de los que estaban previstos. Fue también el precursor de la negociación con los proveedores (nada que ver con los tender actuales por supuesto).
Tal era su obsesión por la gestión que podemos mencionar su famosa anécdota del despiece del Corsa. Arriortúa pretendía comprobar en qué se gastaba ese 80% del coste de materiales, y cómo se podía bajar. Para ello, alquilaron un Renault 5, un Ford Fiesta, un Citroën, un Fiat, un Volkswagen, un Toyota, un Seat y dos Corsas. Los colocaron juntos y los despiezaron, juntando capós con capós, asientos con asientos, etcétera. Una vez preparada esta “exposición”, invitaron a los trabajadores a hacer sugerencias de ahorro o de mejora comparando su coche con los de la competencia. En una semana reunieron 25.000 sugerencias, que enviaron a Alemania. Ahora sabes por qué las compañías automovilistas compran en "paquetes" las piezas a los proveedores...
A nivel logístico, fue un firme defensor de crear núcleos cercanos a la fábrica, entendía el coste del transporte y el tiempo como costes a añadir en la producción. Su política de proveedores primaba a los proveedores más cercanos, entendiendo que el tiempo de transporte y el coste del mismo, paliaban en gran medida el diferencial de coste que suponía frente al mismo producto producido en un tercer país.
Debemos de tener en cuenta que estamos en loa años 90, el debate entre la deslocalización o no es muy fuerte. Además, las cadenas logísticas de esos años no son “fiables”, la fiabilidad de los tiempos de tránsito por ejemplo se logran en los primeros años del 2000. Además, la falta de regulación y el control de calidad en los países de origen, hacen que el proveedor local tuviera todavía (por corto espacio), el balón en su posesión. Luego vinieron los años “alegres”, donde quien no tenía una fábrica en china, no era nadie.
Y llego el Coronavirus para hacer ver la fragilidad de esas cadenas de suministro tan largas, para comprobar que igual una política menos radical puede ser más adecuada. En los tiempos donde en las empresas se está instalando el mantra del “por si acaso” (almacena más por si acaso, contrata más camiones por si acaso…), no nos vendría mal releer a referentes como Ignacio Lopez de Arriortua, para descubrir que todo está inventado, pero que debemos de aplicarlo con lógica, orden y rigor.
Artículo propiedad de Carlos Zubialde
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