En el transporte internacional, muchas decisiones se toman bajo presión comercial, con plazos ajustados y comparativas centradas casi exclusivamente en la tarifa. Sin embargo, cuando se analizan proyectos con problemas recurrentes de retrasos, sobrecostes o incidencias mal resueltas, suele aparecer un patrón común: antes de contratar no se formularon las preguntas adecuadas.
La primera es tan simple como incómoda: el tiempo de tránsito ofrecido, ¿está construido sobre datos operativos reales o es una estimación comercial? En determinados corredores, especialmente en transporte marítimo o en rutas terrestres con pasos fronterizos sensibles, la diferencia entre un tránsito teórico y uno real puede alterar completamente la planificación de inventario. Si el plazo prometido no incorpora tiempos medios de despacho, congestión o desvíos habituales, el impacto termina trasladándose al stock de seguridad o a roturas de suministro.
La segunda cuestión tiene que ver con la gestión de incidencias. No basta con saber que “se informará al cliente”. Es necesario conocer qué protocolo se activa cuando una carga queda retenida, cuando un buque omite escala o cuando un camión no puede cruzar frontera. ¿Hay un interlocutor asignado? ¿Se establecen plazos de respuesta? ¿Se ofrecen alternativas inmediatas o solo seguimiento? En logística internacional, la diferencia entre controlar una incidencia o sufrirla radica en la anticipación y en la estructura de gestión.
Ligado a ello aparece una tercera dimensión: la existencia de rutas o soluciones alternativas. Una operativa profesional no se apoya en un único itinerario. Los proyectos sólidos contemplan planes de contingencia, puertos secundarios, operadores alternativos o combinaciones multimodales que permitan reaccionar ante bloqueos, huelgas o saturaciones. Cuando no se ha trabajado este escenario previamente, cada disrupción se convierte en una crisis.
Otro error habitual es comparar exclusivamente proveedores y no modelos de transporte. No es lo mismo evaluar dos transitarios bajo el mismo esquema logístico que analizar si un cambio modal, una consolidación distinta o una reconfiguración de la frecuencia puede mejorar el coste total. Muchas empresas creen que están optimizando porque han negociado un mejor precio unitario, pero no han revisado la arquitectura completa del flujo.
Finalmente, pocas organizaciones conocen con precisión el coste real por ruta. Se dispone de la tarifa contratada, pero no siempre se incorporan recargos variables, tiempos de espera, almacenajes imprevistos o costes financieros derivados de retrasos. Sin una medición completa, es imposible determinar dónde se genera realmente el sobrecoste y qué decisiones lo están provocando.
El impacto de estas omisiones no es menor, porque afecta a la rotación de inventario, a la fiabilidad frente al cliente final y a la rentabilidad global de la operación. Cuando la elección del transporte internacional se basa únicamente en precio, los problemas no tardan en aparecer, y casi siempre resultan más caros que la diferencia inicial de tarifa.
La logística internacional funciona mejor cuando se gestiona con datos históricos de desempeño, indicadores de cumplimiento y análisis de coste total, no solo con ofertas comerciales. Antes de renovar o contratar un servicio, conviene detenerse y responder con rigor a estas preguntas. No hacerlo puede salir mucho más caro que dedicar tiempo a medir.
Carlos Zubialde
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